\n 經(jīng)典營(yíng)銷案例，行業(yè)大佬們都是如何成功的-佛山網(wǎng)絡(luò)公司
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\n 喬布斯如何通過iPod開啟二次創(chuàng)業(yè)的成功
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\n 喬布斯二次創(chuàng)業(yè)，是從一個(gè)普遍需求開始的，這是他成就一項(xiàng)偉大事業(yè)的基礎(chǔ)。有人說，喬布斯善于創(chuàng)造需求，我覺得這是扯淡。沒有人能夠創(chuàng)造需求，對(duì)音樂的需求是人類與生俱來的，喬布斯所做的，只不過是通過iPod把聽音樂的體驗(yàn)做到了極致，滿足了人們的需求。
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\n iPod之所以能夠流行，首先在于它一流的設(shè)計(jì)，再一個(gè)微創(chuàng)新是里面的東芝小硬盤，號(hào)稱可以存儲(chǔ)1萬首歌，一輩子都聽不完。從iPod開始，每一個(gè)微小的創(chuàng)新持續(xù)改變，都成就了一款偉大的產(chǎn)品。在iPod中加入一個(gè)小屏幕，就有了iPod Touch的雛形；有了iPod Touch，任何人都會(huì)想到，如果加上一個(gè)通話模塊打電話會(huì)怎么樣呢？于是，就有了iPhone；有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就變成了iPad了嗎？
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\n 然而，一切看似眼花繚亂、萬象叢生的東西，無一不是從那個(gè)“一”開始，那個(gè)“一”就是iPod。要知道，當(dāng)蘋果推出iPhone的時(shí)候，iPod在全球的銷量已經(jīng)超過了1億部。這1億多部iPod不僅為蘋果創(chuàng)造了口碑，創(chuàng)造了品牌，而且也為蘋果捕捉了不少消費(fèi)者的體驗(yàn)。沒有這個(gè)臺(tái)階，如果喬布斯一下子上來就做iPhone，也不見得會(huì)成功。
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\n 后來，喬布斯和蘋果成了不少人崇拜的對(duì)象，大家開始學(xué)喬布斯做手機(jī)、做應(yīng)用商店、做各種平板電腦。齊白石說過一句話：“學(xué)我者生，似我者死。”意思是，抄襲商業(yè)模式表面上來看最省勁，但簡(jiǎn)單抄襲肯定死，真正學(xué)到精髓的才可能生存。所以，如果要學(xué)習(xí)喬布斯，就要學(xué)習(xí)他的精髓，那一定得從iPod學(xué)起。這就像一個(gè)人吃了七個(gè)饅頭吃飽了，你就覺得第七個(gè)饅頭很神奇，看是用什么特殊面粉做的。這樣學(xué)習(xí)喬布斯，肯定是舍本逐末了。
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\n 亞馬遜通過好的客戶體驗(yàn)取得成功
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\n 從1994年在網(wǎng)上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行各種創(chuàng)新，創(chuàng)造了很好的客戶體驗(yàn)。例如鼓勵(lì)讀者寫書評(píng)，利用讀者購(gòu)買的圖書來推薦其他相關(guān)產(chǎn)品等等，這些是傳統(tǒng)書店沒辦法做到的。
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\n 這些創(chuàng)新被迅速模仿后，亞馬遜在物流體系上投入巨資，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)，加快貨物遞送速度，顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況佛山網(wǎng)絡(luò)公司。
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\n 我的理解是，零售業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，是體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)的前沿陣地。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式是，制造電視的企業(yè)把電視賣給顧客，就完成了銷售任務(wù)。電視是耐用消費(fèi)品，企業(yè)巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。
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\n 但是，零售業(yè)本來利潤(rùn)率就低，它必須依靠顧客持續(xù)購(gòu)買才能產(chǎn)生規(guī)模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業(yè)必須得產(chǎn)生好的客戶體驗(yàn)，顧客在購(gòu)物過程中感覺舒服，才能以后再來購(gòu)物。這如同我一直強(qiáng)調(diào)的那樣，任何企業(yè)都應(yīng)該像零售企業(yè)一樣。用戶使用產(chǎn)品的過程，是企業(yè)與用戶對(duì)話的過程。用戶買到產(chǎn)品，并不意味著銷售任務(wù)結(jié)束，而是體驗(yàn)之旅才剛剛開始。先創(chuàng)造用戶價(jià)值，然后再產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值，這是我一直強(qiáng)調(diào)的。從亞馬遜的股價(jià)來看，在2009年之前，它一直低于50美元。從1994年創(chuàng)立開始，投資者就對(duì)這家公司爭(zhēng)論不休，因?yàn)樗偸遣话凑杖A爾街的章法來做事，華爾街也不知道它到底會(huì)長(zhǎng)成什么樣。判斷一個(gè)公司是否偉大，不是在于它創(chuàng)造了多少市值，產(chǎn)生了多少千萬富翁、億萬富翁，而是給顧客創(chuàng)造了多大的價(jià)值。在國(guó)內(nèi)，有些企業(yè)是靠給用戶制造問題，而不是通過解決問題來賺錢。
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\n 比如在一些城市，你一坐上出租車，后排座位上掛著的液晶屏就開始播放刺眼、刺耳的廣告，而且還關(guān)不掉。8年前，絕大多數(shù)SP通過給客戶設(shè)計(jì)陷阱亂扣費(fèi)來賺錢，有的竟然還上市了。但事實(shí)證明，不為用戶創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，即使能獲得商業(yè)價(jià)值，那也是短暫的。亞馬遜在對(duì)于客戶體驗(yàn)的創(chuàng)新方面，一直被模仿，但從未被超越。
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\n 微信如何打敗傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商？
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\n 微信雖然免費(fèi)，而且騰訊也要往里投很多錢，但這對(duì)騰訊來說是小意思，因?yàn)槲⑿艦轵v訊凝聚了幾億用戶。有這樣一個(gè)龐大的用戶群，微信將來在上面嫁接O2O可以賺錢，嫁接電商可以賺錢，網(wǎng)上發(fā)一款游戲還導(dǎo)致全民都打飛機(jī)，也可以賺錢。
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\n 所以，騰訊將來通過微信用戶群，一年何止賺幾百個(gè)億，這比靠通信收費(fèi)賺錢要容易得多。但最要命的是什么？很多運(yùn)營(yíng)商當(dāng)初不承認(rèn)微信有多大威脅，認(rèn)為：你們是互聯(lián)網(wǎng)公司，沒有我們運(yùn)營(yíng)商搭路哪有你們跑的車？
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\n 此話不假，但運(yùn)營(yíng)商沒有發(fā)現(xiàn)，用戶不再用你的短信了，他們使用的都是微信的服務(wù)，他們從運(yùn)營(yíng)商的用戶，轉(zhuǎn)變成了微信的用戶。用戶才不關(guān)心路是誰修的，你作為修路的固然還會(huì)存在，但當(dāng)用戶無法感知到你的存在，那你的商業(yè)價(jià)值已經(jīng)非常有限了。還有的運(yùn)營(yíng)商振振有詞地對(duì)我說：我的短信收入沒受影響。
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\n 我心想：大哥你得看趨勢(shì)啊。這就跟賣手機(jī)的一樣，網(wǎng)上的銷售量可能還比不上實(shí)體店，但它是爆發(fā)式增長(zhǎng)啊。有一個(gè)省的運(yùn)營(yíng)商還跟微信合作了一把，因?yàn)轵v訊勸說他們出一個(gè)微信流量包月套餐，雖然微信可能減少了運(yùn)營(yíng)商的短信收入，但微信用戶還要耗流量，所以運(yùn)營(yíng)商可以在流量上賺很多錢。
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以上內(nèi)容來自木木博客，“周鴻祎自述我的互聯(lián)網(wǎng)方法論”。通過這些案例分析足以說明它們的成功是從不斷的創(chuàng)新改革，跟隨時(shí)代發(fā)展的步伐才有了這么好的成績(jī)。周鴻祎在書中提出的互聯(lián)網(wǎng)思維和方法論，正是很多企業(yè)面臨互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)、急需實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型所需要的佛山網(wǎng)絡(luò)公司。\n
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